Fundamentos de la resiliencia organizacional

1. ¿Qué es la resiliencia?

El concepto de resiliencia tiene diversas acepciones que hacen referencia a la capacidad que tiene el ser humano para enfrentarse y sobreponerse a situaciones adversas. (González, Delgado, & Jordán, s.f.) al respecto Luthar, Cicchetti y Becker (2000) definen la resiliencia «como un proceso dinámico que abarca la adap­tación positiva dentro del contexto de una adversidad significativa», (como se citó en Meneghel, Salanova, & Martínez, 2013, p. 14).

Lo anterior, implica necesariamente que las personas, organizaciones o grupo realicen grandes esfuerzos psicológicos y dediquen recursos espacio temporales para reconocer el impacto de una situación adversa, superar la situación y anticiparse al impacto de estas. (García, García, López, & Dias, 2016).

En este sentido, es importante señalar en primer lugar la existencia de una resiliencia individual que favorece los entornos de trabajo de las personas y la capacidad de estas para enfrentar cambios cons­tantes en el entorno laboral. En segundo lugar, la existencia de una resiliencia colectiva que proporciona al equipo de trabajo la capacidad para hacer frente a las amenazas y conflictos que se puedan presentar.

 

2. Aspectos fundamentales de la resiliencia organizacional

Como parte de los aspectos fundamentales de la residencia organizacional es importante abordar las teorías del aprendizaje organizacional y la teoría ecológica.

En la teoría del aprendizaje organizacional se plantea que la ca­pacidad de aprendizaje es el origen de la superviven­cia de las organizaciones, siendo el aprendizaje un elemento primordial que le permite a las organizaciones interactuar con sus grupos de referencia para favorecer la adaptación a situaciones del entorno tanto in­terno como externo. (Meneghel, Salanova, & Martínez, 2013).

Por otra parte, la teoría ecológica plantea que las organizaciones son entes que están en constante interacción e influencia del entorno psi­cológico, social y ambiental promoviendo una mejor adaptación y capacidad para enfrentar situaciones adversas.

Como parte de lo anterior, se hacen evidentes algunas variables que generan resultados positivos en el desarrollo de la resiliencia para los trabajadores como para las organizaciones. (Ver tabla 1)

 

Tabla 1. Variables de la resiliencia para trabajadores y organizaciones

VARIABLES	CARACTERSTICAS	DESCRIPCIÓN
Antecedentes de tipo personal	Relaciones interpersonales	Las relaciones interpersonales favorecen el compromiso y la productividad individual y grupal permitiendo actuar con mayor claridad y vehemencia ante situaciones adversas.
	Autoeficacia	Las personas y los grupos que creen en sus capacidades para prevalecer ante la adversi­dad y que han entendido el fracaso como una oportunidad de éxito logran ser autoeficaces. (Salanova, 2009)
	Emociones positivas	Las emociones positivas favorecen el pensamiento, la atención, la flexibilidad, la creatividad y la eficiencia, entre otros que permiten crear recursos físicos, intelectuales y sociales.
Antecedentes relacionados con la organización	Demandas y recursos laborales	Las condiciones físicas, sociales y organizacionales del trabajo de tipo físico, social y/u organizacional que permiten alcanzar las metas, así como el crecimiento y el desarrollo personal y profesional.
Consecuencias para las personas y los grupos	Desempeño	Longstaff (2005) manifiesta que la resiliencia promueve la aplicación de diferentes estrategias que favorecen el hacer frente a situaciones complejas y amenazantes. (como se citó en Meneghel, Salanova, & Martínez, 2013)
	Actitudes hacia el trabajo	Youssef & Luthans (2007) manifiestan que la resiliencia de los trabajadores tiene un impacto positivo en la satisfacción, el compromiso y la felicidad en el trabajo. (como se citó en Meneghel, Salanova, & Martínez, 2013)
	Reincorporación al mercado laboral	Reivich & Schatte (2002) Manifiestan que la resiliencia es fundamental para afrontar las adversidades ocasionadas por el desempleo y generar nuevas experiencias, retos y opor­tunidades. (como se citó en Meneghel, Salanova, & Martínez, 2013)

Fuente. Elaboración propia

 

3. Factores críticos en el desarrollo y despliegue de la resiliencia organizacional

Las organizaciones más fuertes son aquellas con capacidad para adaptarse, ser flexibles y proactivas en el tiempo. En este sentido, los atributos de las organizaciones resiliente son: visión compartida y claridad de propósito; comprender e influir en el contexto; liderazgo eficaz y empoderado; una cultura que apoya la resiliencia organizacional; información y conocimientos compartidos; disponibilidad de recursos; desarrollo y coordinación de discípulos gerenciales; apoyar la mejora continua; y capacidad para anticipar y gestionar el cambio. (McEven, Bansal, Cyphus, Crawford, & Gervasoni, 2017).

 

4. Componentes comunes en los modelos de resiliencia organizacional

La resiliencia organizacional permite gestionar la incertidumbre de las sociedades y economías cambiantes y de esta manera adaptarse al entorno. (McEven, Bansal, Cyphus, Crawford, & Gervasoni, 2017) (Ver tabla 2).

 

Tabla 2. Componentes comunes en los modelos de resiliencia organizacional

MODELO	COMPONENTES	COMPONENTES COMUNES
Horne y Orr	(1) Comunidad, (2) competencia, (3) conexiones, (4) compromiso, (5) comunicación, (6) coordina­ción y (7) consideración	El compromiso: es la capacidad de la organización para trabajar en equipo con la motivación y los recursos puesto a su disposición ante situaciones adversas La competencia: son las habilidades que tienen los empleados para identificar riesgos que permitan generar estrategias que permitan afrontar los entor­nos cambiantes. La consideración: Es la capacidad de adaptación y bienestar de los empleados en la cotidianidad de la organización. El conocimiento: a través de sus recursos y prác­ticas la organización aprende de los riesgos y peligros del entorno para mitigar o prevenir los resultados negativos.
Gittel, Cameron, Lim y Rivas	(1) Mantener y mejorar las relaciones interpersonales con los em­pleados, (2) tener un modelo de ne­gocio apropiado, (3) tener buenos recursos financieros, (4) estrategia enfocada en evitar los despidos.
Carthey, De Leval y Reason	(1) Compromiso, (2) competencia, y (3) conocimiento.
Modelo HERO	(1) Recursos y prác­ticas organizacionales que influirían en el desarrollo de las personas y equipos, (2) empleados/equipos con altos niveles de bienes­tar, y (3) resultados organizacionales saludables.

Fuente. Elaboración propia

 

REFERENCIAS

García, J., García, A., López, C., & Dias, P. (2016). Conceptualización teórica. Health and Addictions, 59-68.

González, O., Delgado, M., & Jordán, O. (s.f.). Resiliencia y ventajas competitivas en las empresas del sector petrolero. Obtenido de https://bit.ly/2XAEqWw

Longstaff, P. (2005). Security, resilience, and communication in unpredictable environments such as terrorism, natural disasters and complex technology. Cambridge, MA.: Harvard University.

McEven, K., Bansal, A., Cyphus, C., Crawford, R., & Gervasoni, P. (2017). Resilience Practitioner Handbook. Skills, attributes, and tools required of the modern-day resilience professional. RMIA.

Meneghel, I., Salanova, M., & Martínez, I. (2013). El camino de la Resiliencia Organizacional – Una revisión teórica. Revista de Psicología, Ciències de l’Educació i de l’Esport, 13-24.

Reivich, K., & Schatte, A. (2002). The resilience factor. New York: Broadway Books.

Salanova, M. (2009). Organizaciones saludables, organizaciones resilientes. Gestión práctica de riesgos laborales, 18-23.

Youssef, C., & Luthans, F. (2007). Positive Organizational Behavior in the Workplace: The Impact of Hope, Optimism, and Resilience. Journal of Management, págs. 774-800.